Decisões estratégicas precisam ser tomadas em conjunto, não em sequência

O CEO de uma grande empresa australiana me procurou para contar um problema específico de desenvolvimento estratégico que sua companhia estava enfrentando, bem como para solicitar minha assessoria. A empresa era uma entusiasta usuária de meu modelo estratégico denominado “escolhas em cascata”, que tenho aplicado há décadas e sobre o qual escrevi extensamente, com mais destaque no livro de 2013, intitulado Playing to Win, escrito em parceria com meu amigo e colega de profissão A.G. Lafley.

Meu amigo australiano me explicou que cada um dos presidentes de suas cinco unidades de negócio estavam usando o modelo Strategy Choice Cascade (Escolhas Estratégicas em Cascata) e que todos haviam emperrado no mesmo ponto. Haviam optado por uma Winning Aspiration(Aspiração Vencedora) e feito uma escolha sobre Where to Play (Onde Atuar). Porém, todos estavam presos no item que se refere a How to Win (Como Vencer).

Disse a meu amigo que não me surpreendia o fato de que eles haviam ficado imobilizados. Isso aconteceu porque pensaram sobre Onde Atuarsem levar em conta Como Vencer.

Tenho ouvido variações desse mesmo tema, uma atrás da outra. Embora eu tenha sempre enfatizado que essas cinco escolhas devem se interrelacionar e se reforçar mutuamente — por isso as setas circulam entre as caixas — ficou claro para mim que não fiz um trabalho bom o suficiente ao expressar essa ideia, especialmente no que diz respeito às escolhas de Onde Atuar e Como Vencer.

O desafio aqui é que ambos estão relacionados e juntos representam a alma da estratégia; sem uma boa combinação entre Onde Atuar e Como Vencer, é impossível obter uma estratégia que valha a pena. É evidente que Onde Atuar e Como Vencer devem estar relacionados entre si e reforçar uma Aspiração Vencedorainspiradora. Competências e Sistemas de Gestão funcionam como um chamado à realidade quanto às escolhas de Onde Atuar e Como Vencer. Se você não é capaz de identificar que tem, ou que pode desenvolver de modo satisfatório, um conjunto de Competências e Sistemas de Gestão capaz de fazer com que a escolha de Onde Atuare Como Vencer seja proveitoso, trata-se de uma fantasia, não de uma estratégia.

Muitas pessoas me perguntam por que Competências e Sistemas de Gestão fazem parte da estratégia quando, na realidade, são elementos da execução. Essa é mais uma manifestação da tentativa generalizada, artificial e inútil de distinguir entre escolhas que são “estratégicas” e outras que são “executivas” ou “táticas”. Lembre que essas escolhas, sejam quais forem os nomes dados a elas, são elemento crítico do conjunto integrado de cinco escolhas necessárias para orientar a conduta de uma organização de forma bem-sucedida.

Eu tive de dizer a meu amigo australiano que se preparar para o combate focado nas escolhas de Onde Atuar, em vez de criar condições para uma boa discussão sobre Como Ganhar, acaba por praticamente inviabilizar uma reflexão produtiva sobre Como Vencer. Isso porque nenhuma escolha significativa de Onde Atuar existe fora do contexto de um plano específico de Como Vencer. Uma infinidade de escolhas sobre Como Atuar se mostram possíveis, e igualmente dignas de consideração — antes que se considere cada aspecto de Como Vencer. Em outras palavras, não há escolhas sobre Onde Atuar que sejam inerentemente boas ou ruins. São boas ou ruins no contexto de uma escolha específica sobre Como Vencer. Por isso, relacionar as escolhas sobre Onde Atuar antes de considerar aquelas sobre Como Vencer têm valor nulo no campo da estratégia.

Por exemplo, a Uber fez uma escolha de Onde Atuar que incluía a China, pois o país representa um mercado enorme e importante. Mas essas características não fizeram com que essa escolha fosse inerentemente digna de consideração. Teria sido assim apenas se também tivesse havido um claro Como Vencer – o que parece nunca ter ocorrido. A Microsoft fez sua escolha sobre Onde Atuar para ingressar no segmento de hardware de smartphones (ao comprar a divisão de celulares da Nokia), pois se tratava de um enorme mercado em expansão, aparentemente equivalente ao da própria Microsoft. No entanto, a empresa não tinha uma concepção apropriada de como essa escolha se combinaria com aquela de Como Vencer — e sofreu uma perda espetacular. Em 1982, a P&G fez uma escolha de Onde Atuar quando entrou no gigantesco, lucrativo e crescente mercado farmacêutico com a aquisição da Norwich Eaton. Embora tenha apresentado um desempenho decente no setor, vendeu o negócio em 2009 por ter se dado conta, em quase duas décadas, de que poderia atuar, mas nunca vencer, naquele Onde Atuar que ainda se mostrava interessante.

Além disso, não existe nenhuma escolha significativa sobre Como Vencer fora do contexto de um Onde Atuarespecífico. Ao contrário do que muitos pensam, não há maneiras genéricas incríveis para vencer — por exemplo, ser um first mover (pioneiro), um fast follower (seguidor rápido), um branded player (concorrente de marca) ou um cost leader (líder em custos). Todas as escolhas envolvidas em Como Ganhar são úteis ou não, dependendo do Onde Atuar a que estão associadas. Uma escolha sobre Como Vencer baseada em grandes escalas não será útil se a escolha de Onde Atuar se concentrar em um nicho restrito — pois isso arruinaria qualquer tentativa de obter benefícios de escala.

Não há dúvida de que a Uber achou que sua escolha de Como Vencer — a de ter um aplicativo fácil de usar para solicitar serviço de táxi destinado a usuários que se conectam com um veículo que gera renda extra para seu motorista — funcionaria bem qualquer que fosse a escolha de Onde Atuar. No entanto, não funcionou quando o Onde Atuar foi a China. Verificou-se que o Como Vencer da Uber tinha muita relação com a obtenção de uma vantagem de first mover em mercados como os EUA; quando a Uber foi um entrante tardio, o Onde Atuar não representou uma mera expansão. A empresa se retirou do mercado depois de ser fragorosamente derrotada pelo first mover Didi. Talvez a Microsoft tenha sentido que seu Como Vencer voltado para a manutenção de sólidas relações empresariais e uma enorme base já formada por usuários de softwarese estenderia perfeitamente para abranger os de smartphones, mas isso definitivamente não aconteceu. Como canadense, não posso deixar de recordar os diferentes varejistas de meu país que fizeram escolhas formidáveis de Como Vencer no Canadá (Tim Hortons, Canadian Tire, Jean Coutu) que simplesmente não se refletiram em um Onde Atuar nos EUA. Talvez haja algum consolo, no entanto, na desastrosa tentativa do varejista Target de estender seu Como Vencer nos EUA a seu Onde Atuar no Canadá — entendo que pagar na mesma moeda seja jogar limpo.

A única maneira produtiva e inteligente de gerar hipóteses para uma escolha estratégica é considerar uma boa combinação entre as escolhas de Onde Atuar e Como Vencer. Crie uma variedade de pares e depois faça as seguintes perguntas sobre cada um:

•   Pode ser associado a uma Aspiração Vencedora que seja inspiradora e atrativa?
•   Temos atualmente, ou podemos desenvolver de modo satisfatório, as Competências que seriam necessárias para vencer nos mercados onde atuaríamos?
•   Somos capazes de criar os Sistemas de Gestão necessários para dar suporte ao desenvolvimento e à manutenção das Competências de que precisamos?

As possibilidades de Onde Atuar e Como Vencer para as quais essas perguntas tenham respostas plausíveis e afirmativas devem continuar sendo consideradas e exploradas. A combinação rigorosa entre Onde Atuar eComo Vencer se faz imediatamente óbvia no caso das grandes histórias de sucesso de nosso tempo. A USAA vende seguros apenas para militares, veteranos e suas famílias — e adapta suas ofertas de forma brilhante e precisa às necessidades dessas pessoas, tanto que suas avaliações de satisfação do cliente estão sempre acima da média. A Vanguard vende fundos de investimento indexados/fundos cotados na bolsa de valores para clientes que não acreditam que uma gestão ativa seja útil para o desempenho de seus investimentos. Com esse Onde Atuar limitado, a empresa pode sair vencedora por meio de esforços para alcançar a posição de menor custo em seu ramo de atividade. A Google vence o jogo ao organizar as informações do mundo, mas para tal, deve atuar na faixa mais ampla de pesquisa de internet.

Não importa se a pergunta estratégica se refere a ter objetivos mais amplos ou restritos, ou ainda a perseguir baixo custo ou diferenciação. O que realmente importa é que as respostas sejam um par de correspondência perfeita.
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Roger L. Martin é diretor do Martin Prosperity Institute e ex-reitor da Rotman School of Management da University of Toronto.
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Tradução: Thiago Lelis